Meine Erfahrung als Chief Purpose Officer (Lara Bezerra im Interview)


Chief Purpose Officer? Meditieren und Yoga im Büro der Geschäftsleitung? Leben retten anstatt Profitmaximierung? Als Managing Director von Roche Indien leitete Lara Bezerra zwischen 2017 und 2020 die Geschicke des Pharmariesen in Indien. Ich wollte von ihr wissen, wie sie zum Job Titel «Chief Purpose Officer» kam, was ihren Führungsstil ausmacht und was sie in ihrer Zeit bei Roche Indien alles verändert hat.


1) Lorenz: 2017 wurdest du Managing Director von Roche Indien. Was hast du in dieser Zeit verändert und warum hast du dich für den Jobtitel Chief Purpose Officer entschieden?


Lara: Das erste, was ich tat: Ich erzählte der gesamten Organisation von «Ikigai». Ich stellte mich beim ersten Townhall vor, indem ich erklärte, dass ich in meiner Arbeit versuche, meine Leidenschaft damit zu verbinden, was ich gut kann und was die Welt braucht. Ich erzählte meinen Mitarbeitenden, dass ich nicht in der Lage bin, in einer Organisation zu arbeiten, wo ich keine Verbindung zu den Menschen habe und wo ich nicht fühle, dass Menschen etwas tun, was sinnhaft ist und was sie erfüllt. Ich erzählte ihnen, dass es für mich wichtig ist, jeden Morgen aufzustehen und stolz zu sein auf die Menschen, mit denen ich arbeite. Nach diesem Einstieg arbeiteten wir parallel an den Hard-Skills und an den Soft-Skills.





Ikiga bedeutet frei übersetzt: das wofür es sich lohnt morgens aufzustehen. Die vier zentralen Aspekte des Ikigai Modells sind die Fragen: Was mache ich gerne? Worin bin ich gut? Wofür werde ich bezahlt? Was braucht die Welt?






Wir führten neue Operationsmodelle ein, aber wir arbeiteten vor allem auch an unserer persönlichen inneren Entwicklung. Ich gab zusammen mit dem HR-Team für alle Mitarbeitenden Workshops zum Thema Purpose. Wir führten zudem ein Konzept ein, welches wir Quantenmanagement nannten und arbeiteten auch viel mit der «Theorie U» von Otto Sharmer. Das Team entschied sich schliesslich dafür, meine Jobbeschreibung in Chief Purpose Officer umzuändern, weil es in Zeiten des konstanten Wandels sehr wichtig ist, jemanden zu haben, der uns immer daran erinnert, für was wir eigentlich hier sind und wie uns dieses Unternehmen hilft, unseren Purpose auf dieser Welt zu leben.


2) Das Jahr 2003 war ein kritischer Punkt für deine weitere Karriere. Warum hast du damals nach einigem Überlegen doch an deiner Karriere als Managerin festgehalten?


Damals war ich 32 Jahre alt und erhielt gerade meine erste Stelle als Senior Managerin. Ich fand mich in einer Situation, in der ich mehr erreicht hatte, als ich mir jemals erhofft hatte. Trotzdem spürte ich, dass das noch nicht alles ist. Ich hatte irgendwie eine Sehnsucht nach mehr. In dieser Zeit brachte mir meine Mutter viele Bücher zu Quantenphysik und Spiritualität und ich begann mich sehr für diese Themen zu interessieren. Bei mir kam die Frage auf, ob meine tiefes Interesse an diesen Themen überhaupt mit einer Managementkarriere vereinbar waren.


Ich fand mich in einer Situation, in der ich mehr erreicht hatte, als ich mir jemals erhofft hatte. Trotzdem spürte ich, dass das noch nicht alles ist.

Nach einer Weile durfte ich feststellen, dass die Arbeit als Führungsperson viel mehr beinhaltet, als ich bisher wahrgenommen hatte und ich viel mehr sein kann als einfach nur eine Vorgesetzte. Ich begann, die Grenzen zwischen dem privaten und professionellen zu durchbrechen. Ich fing an, mit meinem Team zu teilen, was ich las und für was ich mich interessierte. Und wir begannen gemeinsam zu wachsen, professionell wie auch menschlich. Und wir wurden produktiver! Ich denke, dass ich als weibliche Führungsperson in der Pharmabranche Erfolg haben konnte, weil ich immer Sinn in meiner Arbeit sah und fest daran glaube, dass Menschen, die eine sinnhafte Arbeit verrichten, fähig sind, alle Hindernisse und Barrieren zu überwinden.


3) Wie hast du als Geschäftsleiterin eines so grossen Unternehmens dafür gesorgt, dass alle Mitarbeitenden für sich einen sinnhaften Zweck verfolgen?


Erstens ist es wichtig, nicht davon besessen zu sein, dass jeder zwingend direkt einen Purpose braucht. Zweitens geht es darum, als Vorbild vorauszugehen. Dadurch, dass ich zeigte, wie es war, mit Sinn durchs Leben zu gehen, und wie sich mein Leben dadurch verbessert hat, löste ich bereits viel bei meinem Team aus. Purpose hat auch viel mit den richtigen Entscheidungen zu tun. Und wie fällt man die richtigen Entscheide in schwierigen Momenten? In Momenten, wo man keine Hoffnung mehr hat? Auch ich hatte sehr schwierige Situationen in meinem Leben, aber ich wusste immer, was ich vom Leben will. Diese schwierigen Situationen waren für mich keine Hindernisse, sondern Signale, die mir halfen, besser zu verstehen, wo mein Weg durchführt. Drittens war es ein wichtiger Bestandteil meiner Arbeit, die Purpose-Übungen mit allen Mitarbeitenden zu machen. Immer mehr Mitarbeitende verstanden, dass sie nicht nur dem Unternehmen halfen, sondern, dass auch das Unternehmen ihnen ermöglicht, ihren Purpose zu leben.


Lara Bezerra: Chief Purpose Officer

Lara verfügt über mehr als 25 Jahre Erfahrung in der Pharmabranche und hatte bereits Führungspositionen in insgesamt 7 verschiedenen Ländern inne. 2017 wurde sie aufgrund ihres transformativen und personenzentrierten Führungsstils mit der Leitung von Roche Indien beauftragt.






4) Was habt ihr an eurer Unternehmenskultur verändert?


Wir konzentrierten uns voll und ganz darauf, Leben zu retten. Es wurde uns klar, dass die finanziellen Zahlen zwar wichtige Indikatoren für unsere wirtschaftliche Nachhaltigkeit sind, das zentrale Ziel aber war es, Leben zu retten. Als erstes änderten wir die Sprache. Das Verkaufsteam wurde zum Werteteam. Als Konsequenz konzentrieren sich die Wertespezialisten nicht mehr auf das Promoten von Produkten, sondern darauf, Wert für unsere Stakeholder zu kreieren und Wege zu finden, wie wir unseren PatientInnen noch besser helfen konnten.


Als erstes änderten wir die Sprache.

Das Marketing-Team wurde zum Wertekreationsteam und die Marketingstrategien zu Lebensrettungsstrategien. Am Anfang war es natürlich schwer, weil unsere Stakeholder es nicht verstanden und dachten, es wäre nur eine Marketing-Aktion. Aber nach einer Weile begannen sie zu verstehen. Ein weiteres Beispiel ist das HR-Team, welches in «People and Culture» umbenannt wurde. Sie fingen an, von BewerberInnen einen Purpose-Letter zu verlangen, um verständlich zu machen, dass wir hier etwas Sinnhaftes bezwecken wollen und dass alle, die für uns arbeiten möchten, sich auch Gedanken dazu machen sollten, was für ihn oder sie sinnhaft ist.


5) Welche Veränderungen an der Organisationsstruktur wurden vorgenommen?


Wir arbeiteten viel an der Strategie und am Operationsmodell. Zum Beispiel änderten wir das Führungsverständnis total. Wir bildeten kleinere, selbstorganisierte Teams, basierend auf den verschiedenen Bundesstaaten (Indien besteht aus 28 Bundesstaaten). Wir gaben mehr Autonomie an die Teams in den Regionen ab, damit sie das tun konnten, was ihrer Meinung nach am besten geeignet war, um mehr Leben zu retten. Die Teams entschieden selbst, wie sie sich managen wollten. Die Plattform-Teams, welche am Hauptsitz angesiedelt sind, veränderten sich auch sehr, weil sie nicht länger für die Strategie zuständig waren.


Wir gaben mehr Autonomie an die Teams in den Regionen ab, damit sie das tun konnten, was ihrer Meinung nach am besten geeignet war, um mehr Leben zu retten.

Diese Teams konzentrierten sich fortan mehr darauf, die regionalen Teams dabei zu unterstützen, wo diese Hilfe brauchten. Vor den Veränderungen fokussierten wir uns zudem auf steigende Marktanteile und es war fast unmöglich, zusätzliche Marktanteile zu gewinnen. Mit der neuen Perspektive hatten wir plötzlich viel mehr Möglichkeiten. Die Frage war nun: Wie können wir so vielen Menschen wie möglich helfen? Und wenn wir nicht dazu in der Lage waren zu helfen, war die nächste Frage: Was können wir noch besser machen, um auch diese Leben zu retten?


Im zweiten Teil des Interviews, welcher ebenfalls auf diesem Blog erscheinen wird, ging Lara insbesondere auf die Frage ein, ob Profit und Purpose überhaupt vereinbar sind und was Sinnhaftigkeit mit Nachhaltigkeit zu tun hat.


In meiner Masterarbeit untersuchte ich, welche organisationalen und individuellen Faktoren dazu beitragen, dass Menschen Purpose und Sinn in ihrer Arbeit finden. Zu den Forschungsergebnissen geht es hier.



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